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21世纪经济报说念记者吴晓宇易想琳郑植文报说念
“咱们必须要比别东说念主付出多得多的勇猛，才可能百死一世——对，咱们当今等于要百死一世。”
2025年事首，蔚来首创东说念主、董事长、CEO李斌在一次里面会议上，向团队强调公司面对的严峻面目，并条目团队要以至少多100%的心态预估贫苦。
多位蔚来里面东说念主士向《21汽车·一见Auto》称，李斌其时的发言绝不夸张。多重身分影响下，2025年一季度的蔚来，正在经历2019年存一火危机之后最低谷的阶段。
受春节销售淡季影响，加上蔚来5系、6系主销车型面对新老切换，蔚来Q1销量高度承压，蔚来、乐说念两个品牌累计托福4.1万辆，不足老队友欲望、小鹏的一半。被请托走量但愿的乐说念，一季度月均销量不足5000辆。为莳植乐说念销量，加多线下触点，蔚来自2024年第四季度起马上扩充乐说念销售网点和销能，营销用度大幅加多，却并未随机收尾为预期终结。
在历久主义的政策框架下，蔚来在时期、产物、劳动、社区等多个维度，借由无间成本助力，前置参预建立独到的竞争力。但是，无间高企的开支和与之不相匹配的销量，是否偶而撑持如斯宏大的业务与组织？什么时候才能看见历久主义的买卖申诉？雷同的质疑，在2025岁首达到峰值。
2025年3月，在一场“fellow（销售）面对面”步履上，李斌问参会共事，外部质疑看衰声息对销量影响有多大。“2018年加入公司的共事说10%，因为经历过2019年，见过其时的世面，2020年加入的说20%；2024年刚加入的说30%。”一位参会销售向《21汽车·一见Auto》回忆称。
成立11年的蔚来必须马上辩别一朝踏入就很难脱逃的厌世螺旋。在此布景之下，蔚来加速鼓吹全公司范围内的组织变革，并明确本年最首要的办法，是力图2025年Q4实现单季度盈利，“每一分钱参预，都要听到回响。”
名为CBU的谋略机制在此布景下全面落地。其中枢逻辑是，将公司通盘谋略职责拆分为多个互不叠加的“基本谋略单位”（Cell Business Unit，简称CBU），每个单位必须建立明确的谋略办法、成本办法和投资申诉办法，让每一笔钱经得起严肃的财务凝视，明确具体的职守东说念主，制定具体的行动谋略，并为最终终结雅致。
单车、fellow、门店、营销步履等CBU已基本建立谋略模子。近期，蔚来每两周的周末会举办一次“全员谋略组织变革”例会，各CBU鼓吹组的中枢雅致东说念主，向李斌求教机制知道，共同研讨策略地方与要道动作，在Q2全面落地实施。
基于CBU逻辑，蔚来对组织架构也进行了屡次调治。《21汽车·一见Auto》独家获悉，本年4-5月，蔚来里面构建横向组织“车型产物线”，横跨产物缠绵与研发、工业化、用户与劳动体验等集群，以从产物到市集端到端的组织形态，优化横向协同效果，实现买卖闭环。这亦然三个品牌深度资源整合后的例必聘用。
曩昔，车型产物线团队基本属于产研集群，只袒护研发法式。在新的组织架构下，车型产物线总司理要对一款车从研发、分娩、销售直到售后全人命周期的竣工谋略终结雅致，改变了之前多部门协同期多东说念主联席、无东说念主决策的低效现象。
车型产物线包含了车型体验、车型营销、车型表情、车型财务、车型工程、车型工业化、车型缠绵等各个职能脚色。其中，财务和工业化脚色，是在李斌的扶植下加入的脚色，强调不成只托福产物，必须算账，更好地让产物团结市集。
与此同期，蔚来各业务集群的多个部门，基于全年谋略办法和资源规模，无间落实瘦身动作，主动进行了无间性的组织精简合并与东说念主员缩减，其中包括特地数目不再匹配业务发展需求的高职级经管层与业务巨匠。
蔚来里面论坛“Speakout”（吐槽）上，每天都有多篇辞职告别的新帖子，但令东说念主无意的是，其中不少内容是抒发援救。“入职这样多年，第一次嗅觉到公司的确想澄澈该怎么变了。”
如归拢架不成失速的飞机，一边翱游，一边更换引擎，顶风局中的“干中学”，依然平缓涌现馅阶段性的见效。
4-5月，蔚来公司托福量无间回暖，再行回到新势力前五。与此同期，用度开销大幅抑遏。近日，李斌在粤港澳大湾区车展论坛演讲时示意，在乐说念一线减员超40%的布景下，乐说念L60 5月销量增长超40%。
半只脚依然一度踏出峭壁旯旮的蔚来，正在快步切换到企稳回升的轨说念上，最危急的时刻依然曩昔。但在2025Q4盈利的办法面前，挑战依然严峻，容不得半步停歇。李斌在蔚来里面说，“咱们必须要与时候竞走，与我方竞走”。
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再行想考本体
fellow（销售）是蔚来优先级最高的L0级CBU之一，亦然知道最快的CBU。3月在台州和重庆试点之后，面前依然进行过四次全员直播宣贯，全面落地实施。
落地的要道动作，是围绕单个fellow的谋略才气形成谋略报表，从建档、建联、建信、到成交转动，每一个法式目的被货币化为全人命周期中可能实现的价值，建立整套谋略模子和谋略器具，致密到一车一价，以此看成窥伺依据。fellow可以我方查询个东说念主谋略报表 ，卖几许台车，给公司创造了几许利润，占用几许成本。
精算能让勇猛付出的东说念主起原取得对应的合理激勉。曩昔蔚来的窥伺颗粒度相对较粗，按照台数来记，谁临了摁下签单，谁拿到提成，导致激勉无法正确触达真实为公司创造谋略终结的东说念主。
比如两个fellow，一位依靠自身荟萃的用户关联主动外拓，卖出一台高定位车型；另一位相接公司线上或门店直给陈迹，卖出更多台其他车型，执行上是前者创造的谋略利润更大，但是在台数逻辑之下，前者的孝敬并不成取得相对应的认同激勉。
粗粝的利益分拨以致导致内讧。一位老fellow曾找到李斌响应，要是今天不在店里，请共事襄理理睬试驾，从潜在客户上车那一刻起共事就运行倒贴钱进行“策反”。“人人压力都大，只可先保证我方别被干掉。”
围绕谋略利润再行缠绵经管轨则之后，按照ATV（用户价值）分点数，不仅离别不同车型对应不同激勉点数，也离别不同配置。同期明确每个法式的行径孝敬，参与过程的东说念主，都能从均分到相应点数申诉，fellow之间从零和竞争变成合营关联，减少内讧之后带来效果莳植。
改变经管模式的底层是改变想想，改变雄厚。
李斌私费给每位CBU鼓吹组共事送了一册大田嘉仁的《日航的遗迹》。这本书评释了2010年日本航空宣告收歇，78岁的稻盛和夫临危罢黜驾驭重建，用400多天实现创记载的盈利。缔造“遗迹”的要道被认为是稻盛形而上学的雄厚校正，让日航东说念主调节想想。“雄厚校正”亦然本轮蔚来谋略组织转型的要道。
以谋略雄厚为本位，对业务底层逻辑进行再行梳理和想考，才能把校正作念到位，不然“为改而改，都是瞎改”。李斌在里面会议中说，从上至下的经管形而上学不足以面对面前的复杂性，必须从下到上，从买卖的本体礼貌、中枢业务的本体礼貌、东说念主性的本体礼貌开拔，才能体现价值创造从那处来、资源投到那处去。
其带来的一个显赫变化是，蔚来精简了好多非平直销售东说念主员岗。比如UR fellow（用户关联参谋人），是蔚来看成用户企业的特质岗亭，在卖车之后对接用户提供全人命周期劳动。初志原来是专东说念主专事，让销售可以专注卖车，让用户取得更好的劳动。
一位接近李斌的东说念主士涌现，李斌最近反想，曩昔两三年在想维惯性下走了一些弯路——销售的本体，其实等于要去建立东说念主和东说念主之间的历久关联，换东说念主鄙吝调换，看似让单干致密化，反而是主动堵截了卖车以后fellow和用户之间的历久议论，冷落了东说念主的要道作用。
对此，蔚来并莫得实施一刀切，如故让各个区域字据谋略办法精算投资申诉。像用户基盘大，对用户关联鄙吝有高需求，UR fellow 对复购摇荡也作念出孝敬，酌情保留部分；另一些小基盘公司则把部分UR fellow职能和会到销售法式。
减员之后，也惩办曩昔销能树立过快导致的鱼洪流小问题，平均到东说念主头潜在订单反而是加多的。通盘这个词一线生态变得愈加健康。
翻开账本，放下执念
在好多东说念主看来，蔚来是一家执念很深的公司，这在一方面形成了蔚来独到的想考与作念事模式，从另一面而言，则被视为树大根深的惯性。
2024年9月，乐说念L60上市之初订单火爆。乐说念立下办法，10月产能越过5000台，到年底达到1万，到次年3月爬升至2万。但是受到产能爬坡牵累，延宕的托福令订单成交受到影响。由于年底恰逢补贴退坡，好多预定用户为了卡在政策之前落车等不足乐说念，转投可提现车的其他品牌。
在外界看来，能否作念到“上市即托福”一直是蔚来的痛点。2022年蔚来ET5上市之初一样由于托福问题，错过新车势能窗口。反复在归拢个坑里颠仆，令后台的分娩供应才气备受质疑。
蔚来曾一度对此解说，“发布即托福”并不代表才气强弱，而是一个营销层面的问题。各家车企都很难大幅缩小产能爬坡弧线，这是一个客不雅过程，区别只在聘用“先爬坡”如故“先发布”。蔚来曩昔的民俗是基于“以销定产”的逻辑，先发布产物，待荟萃更多订单后再精益投产，而非其他多家车企平方选择的“先屯车、再发布”模式。
但在热烈的市集竞争面前，这套逻辑并不被真实市集继承。“破钞者并不睬解，也莫得义务连结。”一位蔚来供应链部门东说念主士对《21汽车·一见Auto》说。
本年蔚来主销产物ET5、ET5T、ES6、EC6新老切换，再次成为市集高度怜惜的托福大考。L60教学在前，看成蔚来销量的压舱石，新款5566扼制有失，最终成功实现发布即托福。在蔚来ET9，firefly萤火虫这两款本年发布的产物上，也均未出现托福供应问题。
“整天总想着西席市集，终结时常是被市集西席。与其如斯，不如放下执念。拿到终结最首要。”前述供应链东说念主士涌现，乐说念L60订单问题产生后，李斌曾在公司里面多个会议上抒发关于市集礼貌的再行想考，放下执念，妥当更平方的共鸣。
与此同期，老款停产后的物料呆滞滥用，是新老切换阶段需要喜爱的另一大问题。
新5566进行多项更新，好多物料无法复用，例如中控屏从竖屏切换横屏。在新老产物行将切换的阶段，扣除售后备料，蔚来二代产物的竖屏还剩余1000多套，加上与之匹配的线束等背后物料，要是看成千里没成本，将是巨大的滥用。
由于5566自己具备可以的市集基础，旧年底，蔚来决定字据竖屏余量，配平通盘物料，追加1000台整车订单，同期促销让利，出台5年零息金融政策，并加码5年免费换电，冲刺清库，要优惠就拿老款，邀功能就等新款；而在新款上市之后，剩余极少老款从门店下架，转由大客户消化，减少对销售干扰。
比较余料呆滞，配成整车销售，即便折入优惠成本，也依然有毛利。因此本年5566的切换损耗比蔚来历次产物切换时要少得多，不仅减少蔚来自身的蚀本，也减少供应链伙伴的蚀本，全体蚀本限定优于行业水平近50%。
曩昔像这样分娩和销售部门密切持手形成联动，在蔚来并扼制易实现。因为产销之间属于横向历程，烟囱式的组织形态更容易形成部门个人主义，只看见我方的损益，比如销端可能只可看见降价促销带来的蚀本，看不见产端的利益，导致部门拉扯无法实时形成高效决策，拖过契机窗口。
收获于CBU机制的落地，横向组织间的经管协同问题取得惩办。以车为CBU，蔚来建立了单车谋略模子，每个车型、每台车，都能拉出一张单车谋略报表，把有关研发、分娩、销售等业务闭环到“一个账本”，人人以最大化公司全体ROI为办法，用致密算账驱动产销双向协同，决策效果提高，也显赫抑遏了成本损耗。
产销协同是车企历久首要课题。李斌认为，要无间缩小市集波动和供应链响应之间的延时，越短越好、越准越好，慢就会丧失时会。供应链是按照市集掂量随动匹配的，掂量偏差会形成响应滞后，供应链的牛鞭效应还会放大偏差，形成更大的蚀本。
一位供应链东说念主士向《21汽车·一见Auto》例如子，老款ES6率先提供四种轮毂，市集掂量最佳看的轮毂最佳卖，传递到供应链匹配分娩，但发售时销端推出免费红色卡钳，用户想要更多卡钳，于是聘用镂空更大、辐条更少的轮毂，备货的轮毂因为袒护太多反而选装很少，导致呆滞库存。
当今要是碰到执行销售和掂量备货不一致，在CBU机制下，销端更有雄厚和能源，去通过促销政策或fellow推选带领，东说念主为干涉莳植选装率，减少呆滞千里没。
自旧年运行，蔚来建立了产销联席周例会机制，李斌每周都会参加。一位蔚来供应链部门东说念主士称，李斌提议了更高的条目，完善产销模子器具的精度，包括掂量、订单、供应才气等全部实现数字化，办法是市集出现任何风吹草动，偶而小时级地进行敏捷决策。
把肉掀到饭上
5月25日，蔚来新ET5、ET5T发布，实现超500项零部件升级，全车焕新率达45%。“曩昔总有东说念主说咱们把肉埋在饭里，当今很明确，咱们要把肉掀到饭上。”一位蔚来产物部门东说念主士告诉《21汽车·一见Auto》。
过往很万古候，蔚来产物常被诟病感知价值低于执行配置。一定程度上这是因为产物界说过度相反化、SKU过度复杂、缠绵尺渡过度冗余等等导致的结构性成本高企、感知价值错配。
由于多品牌、多代际、多车型，叠加各个产物线还要相反化，蔚来SKU曾一度多达4万个。同期质地条目也民俗于取高。“我从来不顾忌蔚来的质地，他们永久都是取高不取低。”一位蔚来供应链合营企业东说念主士说，蔚来民俗于把BBA的最高条目放在一皆，取最高形成蔚来尺度。但不管是公司谋略如故用户利益的维度，此类执念并不成带来综合性最优解。
比如SUV尾门，大部分SUV选择铝制或钢制金属尾门，蔚来为了更颜面的造型和执照位置聘用塑料尾门，供应商极少，导致成本高企，是普通金属尾门的两倍多，但是用户莫得感知，以致可能产生额外的解说成本。
在公司明确谋略报表和谋略雄厚本位之后，职责历程取得优化，改变结构性成本问题。曩昔，上游产物部门制定需求，到下贱供应链部门执行，下贱对上游莫得成本不停，当今供应链勇于拿成本看成优先级挑战上游，明确成本规模。
同期产物部门也在调节不雅念，主动进行价值再行分拨，将用户低感知的功能价值更正到高感知的功能价值上。
在新5566上，蔚来字据用户执行需求作念了好多优化，比如将竖屏改成横屏，改成怀挡开释console空间作念出两个无线充电，标配最新自研的神玑智驾芯片，带来性能升级和单车1万元的时期降本。6系全车40%硬件焕新以及200多项标配；5系则有越过45%、500多项零部件焕新，况兼升级标配ADB智能多光束大灯、18.8英寸超大尺寸HUD、CDC一语气阻尼限定等，都是增配不增价。
给得更多，未必意味成本更高。比如新款双6全系标配Nappa，老款双6选装Nappa需1.6万元，选装率不高，呆滞库存好多；新款全系标配之后由于鸿沟效应莳植，反而成本更低。
与此同期，新款也去掉好多接近零用户感知的冗余缠绵。比如新款5566全车搭载29个感知硬件，比较老款去掉1个预埋的V2X车路协同感知单位，因为在国内面前莫得任何使用场景。
在CBU机制下，每一款车型的每一个配置，都要精抠投资申诉。2024年，李斌曾去立讯精密专题调研学习成本经管，转头之后在蔚来里面强调“一百万倍成本想维”，条目通盘成本开销均乘以一百万倍去想考是否合理。“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，等于一个亿。”
为了让一百万倍成本想维真实落地，蔚来成立成本委员会，结构化、体系化推动降本决议。本年字据公司全体的谋略办法向下拆解，每一个车系都制定了实时量化的降本看板，可以稽察每一个零件、系统、车型、品牌的降本进程，并将胜利降本资历横向复用，最终千里淀常识库，幸免重复造作。比如曩昔各个车型接口不一致的过度缠绵，在三代车型的产物界说和缠绵决议里依然透顶回避。
作念对的事，把事作念对
5月29日，李斌在个东说念主社媒账号上发布与中国上市公司协会会长宋志平的对话，后者曾将中国建材、中国医药两家企业先后带入全国500强。宋志平称，企业谋略是作念正确的事，眼睛向外，从市集上“多赚三桶水”，经管则是正确地作念事，眼睛向内，“干毛巾拧出三滴水” 。
李斌也正在蔚来里面宣贯相似理念，在多个场面条目团队“不仅要作念对的事，也要把事作念对”。
以研发为例，李斌在里面示意，扶植时期研发参预和致密化经管并不矛盾，曩昔好多表情理性导向，合计对就去作念，投资计较和立项机制不够严肃。
基于CBU机制，蔚来曩昔一段时候显赫收紧了研发表情的审批，审慎推敲优先级，确保中枢高优表情取得有余资源参预，减少不消要的、过于长期的非中枢参预。
据蔚来产研部门东说念主士涌现，CBU机制扩充之后，2025岁首提报的500多个表情，限制面前独一约一半偶而立项胜利，莫得赫然ROI的表情会被砍掉。通盘要干的活、要立的项，都要明确拿到表情代码（code），才能向下鼓吹。
该东说念主士称，立项开会变得愈加严慎，曩昔上汇聚焦终结、风险和时期挑战，当今时常接洽成本。在公司立项会之前，会在部门层面先作念一轮立项，充分探讨可行性和资源，“以前合计要干归正有东说念主那就干了，当今有些表情我方评估一下就不作念了。”
在CBU机制下，好多部门运行落实工时机制，量化每个职工关于表情的孝敬。面前产研部门实施工时制已有三个月，一位蔚来研发一线职工说，“人人运行雄厚到我方的时候亦然一种很首要的成本，要把时候参预到更有价值的表情上去。里面当今流行打呼叫的模式是，今天你有code吗？”
曩昔立项之后，业务雅致东说念主民俗性肯求加东说念主，尤其面对托福压力时，特地容易出于惯性堆东说念主头赶托福，肯求特批拿到额外资源，使得公司固然在大面上在宗旨收紧资源，但执行落地执行中，资源参预随业务需求不停增长。
但在CBU机制下，业务资源规模进行了明确限制，倒逼业务雅致东说念主在有限资源规模内寻找惩办决议完成托福。
以座舱为例，偏底层的开荒需要更早期参与研发，表层期骗则相对较晚。从旧年运行，蔚来动员有关团队梳理基于表情参预的东说念主力模子，细看每一个具体岗亭、脚色、职级，在不同表情时候节点应该参预几许东说念主力成本，千里淀出致密化的模子，再基于不同表情参预去作念东说念主效配比，通过微调表情谋略，优化东说念主力资源配置，安排波谷时期东说念主力去作念新的表情，幸免托福波峰期进犯多数招聘冲刺。
雷同的变化，正在蔚来的各个业务板块发生。综合而言，等于从熵增走向熵减，减少重复职能，冲突部门墙，不再“重复造烟囱”。
例如而言，曩昔蔚来车型平台化、复用化程度不足，不好，一定程度上归因于架构确立复杂、东说念主员繁密，里面竞争驱使每个岗亭需要创造需求，“为了相反化而相反化”，导致复杂度升级。
基于CBU的办法，蔚来正在加速识别过程冗余，评估可以精简的成本和可以和会的组织。本年4月，原乐说念汽车总裁艾铁成辞职之后，乐说念研发、供应链、质地部门改向李斌求教；营销体系向蔚来统一首创东说念主、总裁秦力洪求教；原能源业务雅致东说念主沈斐担任乐说念总裁，全面雅致乐说念销售职责和区域公司经管，向秦力洪求教。李斌与秦力洪更具体深度参与乐说念有关业务，为乐说念在经管上加码，在资源上加码，提高组织运营效果，推动乐说念品牌加速发展。
随后，乐说念的产物缠绵与研发、用户劳动与体验、营销步履谋划和区域销售，按照职能划属总部对应的行状集群，进一步长远团队协同与资源分享，赋能乐说念熟练的体系援救与资历。理清组织架构之后，乐说念L60开启托福8个月之后销量逆势反弹。
“通盘的账都要全部算澄澈股票短线杠杆怎么操作，每一个区域公司、每一辆车、每一块电板、每一个市集步履、每一个研发表情、每一个电机，每一个东说念主，咱们都要把账算澄澈，每一个谋略报表，都要有东说念主负职守。”这场自救式的变革之战例必会经历挑战与阵痛，但也无从隐没。关于当下的蔚来而言，必须要加速速率与时候竞走，与我方竞走，才能为我方再争取到一次契机。“咱们必须把时候花在刀刃上，才有可能走出来。”李斌说。
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